山东黄河工程集团有限公司

第一站，山东黄河工程局一行来到位于济南市的中建八局二公司，学习了该公司的财务核算及资金管理模式。为了保证核算准确，该公司实行了“三级管理、二级核算”的财务核算管理方式，即公司法人总部、分公司（事业部或直属项目部）、项目部的三级管理，法人总部、分公司（事业部或直属项目部）的二级核算。在资金集中管理方面，实行了总会计师或财务负责人委派制，一般三年调整一次委派人员，以更好地发挥其监控职责。为了保证资金的集中管理，该公司实行了资金收支集中管理、分灶吃饭、预算管理和有偿使用的四条原则。为加强财务监控力度，提高财务信息化管理水平，他们与建设银行合作，引入实施了“重要客户服务系统”；与用友公司合作，引入实施了网上NC系统；与建设银行和农业银行合作，引入实施了建行的“网上银行支付系统”和农行的“现金管理系统”。通过这四套系统的运转，总部相关职能部门能够及时了解下属各单位的整体运行状况，实现了全公司范围的资金支付集中，加速了资金流动，避免了资金滞留、截留、挤占和挪用等问题。

第二站，山东黄河工程局一行冒着绵绵细雨，来到地处河南荥阳孤柏嘴的南水北调穿黄工程Ⅳ标段，学习了Ⅳ标段项目部引入内部竞争的项目管理模式。南水北调穿黄Ⅳ标段的中标单位是河南黄河工程有限公司，他们也是黄河系统内部的队伍。该标段为钢筋混凝土灌注桩坝，工程全长4000m，总中标价11698.37万元，主要工程量有灌注桩砼58239m3、现浇砼1440m3、钢筋制安6248.87t。灌注桩坝轴线位于黄河主河槽内，建筑施工平台条件极差，技术难度很大。该公司中标后，按照“公平、公正、公开”的原则，在各市黄河工程公司内实行了内部竞标的方式，在多方衡量各竞标单位的桩基技术整体施工能力，处理关键部位的技术措施、保障体系，承诺的质量、工期等方面的能力后，确定了既能保证质量又能满足工期要求且合理低报价的施工方。通过内部竞争的方式，压低了承包单价，该项目预期纯利润达4000余万元，实现了良好的经济效益。南水北调穿黄工程Ⅳ标项目成功的管理经验已被河南河务局以“南水北调中线穿黄Ⅳ标管理模式”在全局推广，既控制了主要施工成本，又确保了施工质量和进度。

第三站，山东黄河工程局一行来到位于陕西省西安市的中国水电建设集团十五工程局有限公司，主要学习了该公司科学规范的集团化管理模式。该公司的前身为陕西省水电工程局（集团）有限责任公司，现为中国水利水电建设集团公司全资子公司，也是国有独资企业董事会试点单位，具有水利水电、公路、房屋建筑工程3项施工总承包一级资质。2005年该公司加入中国水电建设集团以后，按照《公司法》的有关章程进行了集团重组，建立了科学规范的集团化管理模式，实行了董事会、经营层和*委三套班子的分离。集团组建后，根据对全国水电市场的现状分析，聘请清华大学的咨询公司制定了公司战略，确定了市场定位，确立了水利水电业务占40%、非水电业务占30%、国际业务占30%的市场分布格局，有力促进了该局的发展，06年实现承揽工程额达20亿元。

通过3天的近距离考察学习，全体与会人员在思想深处受到了深刻的启发和触动。在中国水电建设集团十五工程局有限公司考察学习结束后，全体人员一起坐到会议室里，发自肺腑地谈心得感受，认真查找自身存在的差距和不足。大家结合自身的工作岗位及工程局今后的发展趋势，纷纷踊跃发言，从局领导班子到每一名与会的成员，都谈了这次走出来的学习体会，充分认识到了山东黄河工程局目前在管理上存在的漏洞和不足。通过这次半年会议，全体人员统一了认识，纷纷表示今后在经营管理中要树立“危机意识”，在施工管理中要树立“竞争意识”，在财务管理中要树立“风险意识”，通过消化吸收同行业这3家先进企业的优秀经验，全方位提升山东黄河工程局的各项管理水平。

虽然会议从上午一直开到了晚上8点半，但大家似乎忘记了饥饿，忘记了疲惫，忘情地投入到相互之间的学习交流当中。最后，郭学鑫局长代表局领导班子作了《坚定信心乘势而上确保全年工作任务的圆满完成》的工作报告，对下半年的工作提出了具体的目标任务和保障措施，在雷鸣般的掌声中，山东黄河工程局半年工作会议落下了帷幕。